Só 28% das empresas familiares brasileiras têm mecanismos para resolver disputas entre parentes, e o empresário Márcio Alaor de Araújo avalia que esse vazio ajuda a explicar boa parte dos erros na sucessão empresarial. O levantamento da PwC mede conflito, mas revela o despreparo.
A maioria desses erros não nasce de má-fé, e sim de omissões que parecem razoáveis enquanto tudo vai bem: adiar uma conversa difícil, confiar na intuição do fundador, supor que a família chegará a um acordo.
Quando o custo aparece, costuma vir de uma vez e no pior momento. Quatro desses deslizes se repetem em empresas de todos os portes, e cada um tem prevenção conhecida. Confira a seguir como identificá-los e evitá-los.
Esperar a crise para discutir a sucessão
A cena é conhecida: o fundador adoece, a empresa precisa de alguém no comando em semanas, e a escolha recai sobre quem está mais perto, não sobre quem está mais preparado. Uma decisão que pedia anos é tomada às pressas.
Por trás desse erro há um mecanismo emocional. Discutir sucessão obriga o líder a encarar a própria substituição, e a conversa fica para depois enquanto os resultados vão bem. Só que é nos anos bons que a empresa tem tempo e caixa para testar candidatos.
Márcio Alaor de Araújo indica um antídoto simples: colocar a sucessão na agenda formal, com revisão periódica, do mesmo modo que se revisam orçamento e metas. Com data marcada, o tema deixa de soar como pressentimento ruim e vira rotina de gestão.
Confundir parentesco ou lealdade com competência
Parentesco e tempo de casa são critérios tentadores, porque parecem justos e evitam desgaste. O filho que cresceu na empresa ou o diretor fiel há duas décadas soam como escolhas naturais. Nenhum dos dois atributos, porém, diz se a pessoa sabe conduzir a estratégia que vem pela frente.
Submeter todos os candidatos, parentes ou não, ao mesmo processo de avaliação, com participação externa, é a prevenção mais eficaz. O herdeiro que passa por esse crivo ganha uma legitimidade que o sobrenome não daria, e a equipe deixa de ver a promoção como privilégio.
Apostar todas as fichas em um único sucessor
Muitas empresas escolhem cedo o herdeiro presumido e concentram nele todo o investimento em formação. Se essa pessoa desiste, aceita a proposta de um concorrente ou não se desenvolve como esperado, a companhia volta à estaca zero, agora com anos perdidos.
Na prática, o risco que Márcio Alaor de Araújo aponta é o de transformar a sucessão em aposta. Manter dois ou três nomes em desenvolvimento, com trilhas distintas, preserva alternativas e cria competição saudável, desde que os critérios sejam conhecidos por todos.
Conduzir a transição em silêncio
Um gerente comercial descobre por um cliente que o diretor-geral vai deixar o cargo. Em poucos dias, a notícia corre pela empresa em versões diferentes, e os melhores profissionais começam a atender recrutadores. Nenhuma decisão errada foi tomada, mas a comunicação falhou.
Costuma-se defender o silêncio como prudência. Só que a falta de informação é preenchida por especulação, e especulação sobre o comando afeta retenção de talentos, relação com fornecedores e até condições de crédito, porque parceiros reagem mal a surpresas.
Evitar esse erro exige um plano de comunicação tão cuidadoso quanto o de sucessão, definindo o que será dito, a quem, em que ordem e por quem. Em regra, a equipe próxima e os principais parceiros ouvem a notícia da própria liderança, antes de qualquer anúncio amplo.
Sucessão é decisão da empresa, não assunto pessoal do líder
Vistos de perto, os quatro deslizes nascem de um mesmo equívoco: tratar a sucessão como assunto pessoal do líder, quando ela é uma decisão sobre o futuro da empresa. Enquanto o tema pertencer a uma pessoa, será adiado, protegido e comunicado conforme o conforto dela.
Se existe um ganho em nomear esses erros, Márcio Alaor de Araújo sugere que ele está na mudança de pergunta. Em vez de indagar quem substituirá o líder, a empresa passa a perguntar que liderança o próximo ciclo exige, e essa resposta vale mais do que qualquer nome.
