Em cenários de incerteza, a qualidade de um processo decisório raramente é determinada pela quantidade de informação disponível. Na avaliação de Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, o que separa líderes que conseguem decidir bem sob incerteza dos que travam não é acesso privilegiado a dados, mas a capacidade de construir um processo que funcione mesmo quando as informações disponíveis são incompletas, contraditórias ou insuficientes para eliminar o risco da escolha. Nos próximos parágrafos, essa distinção é explorada em profundidade.
O mito da decisão bem informada
Existe uma crença amplamente difundida nos ambientes corporativos de que decisões melhores dependem, acima de tudo, de mais informação. Essa crença é parcialmente verdadeira e inteiramente perigosa quando levada ao extremo. Parcialmente verdadeira porque informação relevante melhora a qualidade da análise. Perigosa porque cria a ilusão de que, com informação suficiente, o risco da decisão pode ser eliminado, e que qualquer decisão tomada antes de atingir esse ponto de suficiência é prematura.
Haroldo Augusto Filho observa que esse raciocínio produz dois padrões igualmente custosos. O primeiro é a paralisia por análise, em que decisores postergam escolhas importantes sob o argumento de que ainda faltam dados, mesmo quando os dados disponíveis já seriam suficientes para uma decisão razoável. O segundo é o excesso de confiança que aparece quando a informação finalmente chega: a sensação de que agora a decisão está totalmente fundamentada, quando, na prática, toda decisão relevante carrega incerteza residual que nenhum volume de dados consegue eliminar completamente.
O que a incerteza revela sobre o processo decisório de uma organização?
Momentos de incerteza funcionam como reveladores da maturidade do processo decisório de uma organização. Em condições normais, com informação abundante e cenários relativamente previsíveis, qualquer processo razoável produz resultados aceitáveis. É sob incerteza que as fragilidades estruturais de um processo decisório aparecem: a dependência excessiva de um único decisor, a ausência de critérios claros para avaliar opções em condições de informação incompleta, e a tendência de tratar a redução da ansiedade do grupo como objetivo implícito do processo, em vez de tratar a qualidade da decisão como objetivo explícito.
Para Haroldo Augusto Filho, da Fource Consultoria, esse último ponto merece atenção especial. Reuniões decisórias em momentos de crise frequentemente produzem decisões que foram escolhidas não porque eram as melhores opções disponíveis, mas porque eram as que reduziam mais rapidamente o desconforto coletivo de estar diante de uma escolha difícil. Esse mecanismo é raramente consciente, e é justamente por isso que compromete processos decisórios que, na superfície, parecem rigorosos.
Por que a velocidade da decisão e a qualidade da decisão raramente andam juntas sob incerteza?
A pressão por decisões rápidas em momentos de incerteza é compreensível. Cenários incertos exigem respostas, e a ausência de decisão é, ela própria, uma forma de decisão com consequências que se acumulam. Mas a urgência percebida de decidir frequentemente comprime o processo decisório além do ponto em que essa compressão ainda produz ganho de velocidade sem custo de qualidade.
O que diferencia a velocidade que serve à decisão da velocidade que a compromete? A distinção está em identificar quais etapas do processo podem ser aceleradas sem perda relevante de qualidade e quais não podem. Reunir informação adicional por mais uma semana pode ser dispensável; estruturar com clareza quais critérios serão usados para avaliar as opções disponíveis raramente é. Haroldo Augusto Filho comenta que organizações que desenvolvem essa distinção conseguem ser genuinamente ágeis em momentos de pressão, enquanto as que simplesmente encurtam o processo inteiro confundem velocidade com superficialidade e pagam o custo dessa confusão nos resultados das decisões que tomam.
Como construir um processo que funcione quando a informação é insuficiente?
Processos decisórios robustos para cenários de incerteza compartilham algumas características que os distinguem de processos desenhados para condições de informação abundante. A primeira é a separação explícita entre o que se sabe, o que se estima e o que se ignora. Essa separação parece trivial, mas raramente é feita de forma rigorosa: decisores frequentemente tratam estimativas como fatos e lacunas de informação como detalhes secundários, sem que ninguém formalize essa distinção antes de a decisão ser tomada.
A segunda característica é a definição antecipada de gatilhos de revisão: condições específicas que, se ocorrerem após a decisão, indicam que ela precisa ser reavaliada. Esse mecanismo retira da decisão o caráter de irreversibilidade, que frequentemente a torna mais paralisante do que precisaria ser. Quando quem decide sabe que a escolha será revisada se determinadas condições mudarem, a pressão de acertar de forma definitiva na primeira tentativa diminui, e isso melhora a qualidade da análise no momento da decisão inicial.
A terceira característica, e a que Haroldo Augusto Filho considera mais negligenciada em processos decisórios corporativos, é o registro das premissas que sustentaram a decisão no momento em que ela foi tomada. Sem esse registro, qualquer revisão posterior da decisão opera sobre memórias reconstituídas, que tendem a ser influenciadas pelo resultado que a decisão produziu. Com ele, é possível avaliar se a decisão foi boa, dado o que se sabia no momento, independentemente de como o cenário evoluiu depois, e é justamente essa avaliação que permite aprender de forma sistemática com cada processo decisório, em vez de aprender apenas com os resultados.
