Empresário que quer parecer razoável geralmente insiste em negociar mesmo diante de uma contraparte que já demonstrou má-fé, adiando repetidamente a decisão de processar por acreditar que litigar é sinal de fracasso de gestão. Pedro Henrique Torres Bianchi, consultor em processos de reestruturação e negociação extrajudicial de dívidas, vê nesse comportamento um erro tão comum quanto o oposto: empresas que processam por reflexo, sem avaliar se a via judicial realmente serve aos seus interesses naquele caso.
Nenhuma das duas posturas reflete decisão estratégica. Ambas tratam o método de resolução de conflito como escolha automática, quando deveria ser resultado de análise específica do caso.
O erro de tratar negociação como sempre superior
Em ambientes empresariais mais sofisticados, tornou-se comum associar a judicialização direta à falha de gestão ou falta de profissionalismo, como se negociar fosse sempre o caminho mais maduro. Essa leitura ignora que negociar indefinidamente com uma contraparte que já sinalizou desinteresse em cumprir obrigações pode consumir tempo e enfraquecer a posição jurídica da empresa que insiste na conversa.
O erro fica mais evidente quando a negociação prolongada serve apenas para o devedor ou para a outra parte ganhar tempo, sem qualquer intenção real de chegar a um acordo. Nesses casos, cada rodada adicional de conversa custa dinheiro e adia uma decisão que já deveria ter sido tomada.
O mesmo raciocínio vale no sentido inverso, com efeito igualmente prejudicial. Empresas com grande volume de processos, que tratam cada notificação de cobrança ou cada divergência contratual como motivo automático para acionar o Judiciário, acabam distribuindo ações que custam mais do que efetivamente recuperam, sem que ninguém tenha parado para avaliar se aquele caso específico realmente exigia essa resposta.
Os critérios que deveriam orientar a escolha
Decidir entre negociar e litigar exige avaliar pelo menos cinco pontos: quais são os objetivos reais da empresa naquele conflito, qual a força dos argumentos jurídicos disponíveis, qual o custo total envolvido em cada caminho, quais riscos não financeiros estão em jogo, como reputação e relação comercial, e qual a real posição de barganha diante da outra parte.
A análise de custo, nesse contexto, não pode se limitar a honorários e eventual indenização, algo que Pedro Bianchi reforça ao aplicar esse tipo de critério com clientes; ela precisa incluir o tempo de dedicação da própria equipe interna, o desgaste da relação e o efeito que a escolha pode ter sobre outras negociações em andamento.
Quando litigar protege mais do que negociar
Se o objetivo da empresa é proteger um bem estratégico, evitar que um precedente desfavorável se repita em outros contratos ou interromper prazo de prescrição que está prestes a se esgotar, litigar costuma ser o caminho mais adequado, mesmo que pareça mais custoso no curto prazo.
Nesses cenários, negociar de forma indefinida pode significar abrir mão de uma posição jurídica que só se preserva com a formalização do litígio. Essa é, na leitura de Pedro Henrique Torres Bianchi, justamente a situação em que o receio de parecer pouco colaborativo leva empresas a adiar uma decisão que a própria lei já as pressiona a tomar dentro de determinado prazo.
Quando negociar realmente é a melhor escolha
Quando o objetivo principal é preservar uma relação comercial contínua, reduzir a incerteza de um resultado judicial ou evitar exposição pública desnecessária, a negociação segue sendo o caminho mais eficiente. Fornecedores e parceiros com quem a empresa pretende continuar trabalhando raramente se beneficiam de uma disputa judicializada, mesmo quando a razão está claramente do lado de quem cobra.
O ponto central não é que negociar seja sempre melhor, é que a escolha deveria depender do que a empresa realmente busca proteger, não de uma preferência automática por parecer flexível ou por evitar, a todo custo, qualquer exposição ao Judiciário.
A decisão certa nasce de critério, não de reflexo
Tratar negociação e litígio como opostos morais, um representando maturidade e o outro fracasso, é a simplificação que mais custa caro às empresas. Cada conflito pede uma análise própria sobre objetivos, custos e riscos, e a decisão que parece mais “profissional” nem sempre é a que melhor protege o interesse real da empresa naquele caso específico. Avaliar isso caso a caso, e não por convicção prévia sobre qual caminho soa mais sofisticado, é o que Pedro Henrique Torres Bianchi trata como a real diferença entre gestão jurídica estratégica e reação emocional disfarçada de estratégia.
